Préparation organisationnelle

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Comme toutes les organisations en 2020, la SGDN a dû nous adapter rapidement à la pandémie pour que nos employés puissent continuer à travailler en toute sécurité. En mettant à leur disposition des ressources techniques et de formation, nos employés ont pu effectuer une transition efficace vers le travail à distance et la collaboration en ligne. Notre équipe des ressources humaines a joué un rôle déterminant dans la gestion des répercussions de ces changements rapides, a élaboré plusieurs processus et une nouvelle approche de gouvernance de la sûreté et a introduit un modèle de travail hybride qui a permis le retour des employés dans les bureaux en octobre 2021.

Dans le cadre de ce nouvel environnement de travail hybride, la plupart des employés peuvent travailler à domicile jusqu’à deux jours par semaine, ce qui les aide à gérer leur travail et à le concilier avec leurs obligations personnelles. Pendant cette période de variabilité entre le travail au bureau et le travail à distance, notre équipe des ressources humaines a continué à fournir un soutien en matière de relations de travail et un encadrement professionnel aux employés et aux cadres, et les a orientés vers des ressources essentielles pour favoriser une bonne santé mentale et globale.

Grâce à ces mesures et au dévouement des employés, du personnel contractuel et des conseillers de la SGDN, nous avons réussi à poursuivre nos activités et à continuer à préparer la nouvelle phase qui débutera lorsqu’un site pour le dépôt aura été choisi en 2024.

Pour soutenir le travail actuel et préparer cette nouvelle phase, notre équipe des ressources humaines a accéléré le recrutement de nouveaux employés en mettant l’accent sur l’augmentation de la diversité, plus particulièrement en engageant des personnes provenant de groupes sous-représentés. Cent-vingt-trois personnes ont été embauchées au cours des trois dernières années pour pourvoir des postes à temps plein, temporaires et à contrats de longue durée. Parmi ces nouvelles embauches, 47 pour cent des postes vacants dans le domaine des STIM (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques) ont été pourvus par des femmes, 7 pour cent des nouvelles recrues s’identifiaient comme Autochtones (parmi lesquelles 2 pour cent ont été engagées à des postes non liés à la concertation ou aux relations avec les Autochtones), et 31 pour cent comme appartenant à une minorité visible. Nous avons embauché un grand nombre de ces employés directement dans les collectivités hôtes potentielles et nous avons pourvu environ 50 postes d’été pour étudiants et postes de stagiaires, ce qui constitue un moyen important de mobiliser les jeunes et de développer les compétences nécessaires pour soutenir ce projet multigénérationnel.

Au début de 2020, après 18 mois de préparatifs, nous avons mis en oeuvre la phase de gestion du capital humain du système de planification des ressources d’entreprise de la SGDN, lequel englobe une base de données et un système d’enregistrement central des employés, une interface de paie et des finances, le suivi du temps de travail et des présences, la gestion de la performance, le déroulement des processus et un système de suivi des candidats à l’embauche pour soutenir nos activités de recrutement.

Au cours de la période allant de 2020 à 2022, des changements importants ont été apportés à notre structure organisationnelle afin d’harmoniser nos ressources avec l’intensification de certains domaines de travail et de soutenir nos plans d’affaires. Cela s’est traduit par l’augmentation du recrutement d’employés et par des promotions. La création de possibilités de perfectionnement professionnel et de progression de carrière continuera d’être un outil de rétention clé pendant que nous nous rapprocherons du déménagement de nos opérations vers le site sélectionné.

La présidente et chef de la direction de la SGDN a adhéré à l’Accord de leadership de Ressources humaines, industrie électrique du Canada, un engagement public à promouvoir la diversité des genres au sein de l’organisation, ainsi qu’à la campagne Parité d’ici 30, menée sous l’égide de l’initiative Clean Energy, Education and Empowerment Initiative, un engagement à viser l’égalité des genres dans le secteur de l’énergie d’ici 2030.

Au cours des trois dernières années, nous avons continué à mettre en oeuvre nos initiatives d’inclusion, de diversité et d’équité afin de favoriser pour les employés un environnement sûr, inclusif et exempt de discrimination, de harcèlement et de violence, ainsi qu’à faire en sorte que notre effectif soit représentatif du marché du travail disponible. Nous avons créé des objectifs de diversité et d’inclusion à court et à long terme, et nous sommes fiers de la forte représentation de femmes, d’Autochtones et de personnes appartenant à des minorités visibles au sein de notre effectif (43 pour cent, 8 pour cent et 29 pour cent respectivement).

Nous avons donné une formation à nos employés sur les principes fondamentaux qui sous-tendent les objectifs de diversité et d’inclusion, et sur les préjugés inconscients. Nous avons également participé à deux sondages sectoriels visant à évaluer et à favoriser la diversité, l’inclusion et l’intersectionnalité dans les milieux de travail. L’intersectionnalité est un concept qui décrit comment les systèmes d’inégalités basés sur le sexe, la race, l’ethnicité, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, le handicap, la classe sociale et d’autres formes de discrimination se chevauchent et engendrent des dynamiques et des effets uniques.

Nous avons poursuivi l’élaboration d’un nouveau système de gouvernance et d’un nouveau domaine de formation en réponse aux changements qui ont été apportés au Code canadien du travail pour prévenir le harcèlement et la violence au travail, et à d’autres changements qui seront bientôt apportés à la législation fédérale. Nous avons également terminé nos examens et révisions annuels du Code de conduite de la SGDN.

Pour soutenir davantage ces actions, deux de nos documents directeurs – notre Procédure de recrutement et la Politique/procédure de dénonciation – ont fait l’objet d’un examen en matière de réconciliation pour s’assurer que la gouvernance des Ressources humaines prend bien en compte et intègre le savoir autochtone dans ses pratiques.

Le plan canadien sera mis en oeuvre sur plusieurs générations et continuera d’évoluer. Cela signifie qu’en tant qu’organisation, nous devons également être capables de nous adapter, de transmettre des connaissances et de transformer notre culture pour garantir la réussite de nos différentes phases de travail. L’apprentissage continu est un élément essentiel de cette culture.

Au cours de la période allant de 2020 à 2022, nous avons amélioré notre capacité à gérer le processus d’apprentissage et de perfectionnement grâce à une gouvernance renforcée et à une programmation intégrée, et en créant un guichet unique d’apprentissage sur une plateforme pour les employés appelée Université de la SGDN (NWMO-University).

Nous avons également accru la portée et l’exhaustivité de nos programmes de formation. Rien qu’en 2022, nous avons organisé plus de 100 séances de formation à l’intention de plus de 250 employés, qui ont chacun participé à 11 séances de formation en moyenne. Nous avons également renforcé la capacité des membres du personnel à gérer eux-mêmes leur apprentissage et perfectionnement grâce au nouveau système de formation en libre-service de l’Université de la SGDN. Nous avons de plus mis à l’essai un programme d’encadrement axé sur les compétences pour aider le personnel à s’améliorer sous ce rapport.

Ces trois dernières années, nous avons continué d’élaborer la stratégie de planification et de mobilisation de la main-d’oeuvre de la SGDN en préparation à la phase qui suivra la sélection d’un site, au cours de laquelle nous commencerons à déménager nos activités vers le site choisi. Cette mobilisation représentera un travail considérable et marquera une étape importante dans notre transition vers la prochaine phase du projet.

La SGDN est résolue à planifier soigneusement cette étape afin de réduire le plus possible les perturbations pour notre personnel et les collectivités avec lesquelles nous travaillons. La mobilisation ouvrira également la voie à des changements stimulants et à la mise en oeuvre de partenariats avec les collectivités. Notre plan de mobilisation est conçu pour faire en sorte qu’un personnel qualifié et compétent soit formé et disponible pour travailler dans la région choisie pour le dépôt, conformément aux besoins opérationnels et à l’état de préparation de la collectivité.

Ce plan de mobilisation prend en considération nos conventions collectives de même que nos politiques et procédures de gestion des ressources humaines et garantira que notre organisation pourra fonctionner de manière optimale dans le nouvel environnement de la région hôte choisie. Tout au long de ce processus, notre équipe responsable de l’information sur la mobilisation a continué de servir de forum où les employés peuvent poser des questions et échanger de l’information concernant le plan de mobilisation.

La SGDN cherche à maximiser les possibilités d’emplois dans la municipalité locale et la région environnante, y compris dans les collectivités des Premières Nations et métisses, et à renforcer les capacités des collectivités en investissant dans des initiatives de formation et d’éducation.